时代所拥有的最大财富内的洞察力。这令人惋惜。因为利用这些智力资源——使用现有知识去改善业绩或联合知识去创造新东西——能帮助公司对突如其来的挑战作出反应，避开小而灵活的对手，推出新业务或者进行企业兼并。
为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资技术，并取得了一些成功。能源巨人bp（英国石油公司）则发明了另一种方法——t型管理，其效果非同凡响。所谓t型管理，是指在公司内部自由地分享知识（t的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（t的垂直部分）。成功的t型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。
如何成功地培养t型管理者和从他们创造的价值中获益？bp给我们提供了答案。
bp致力于t型管理的整个故事，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。
20世纪90年代早期，bp的t型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(bpx)，其领导人的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注bpx作为一个整体的成功。
怀着使bpx的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和bpx整体的目标和挑战。在1992年早期，他们建立了“同行”——从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术......More↓↓↓ |
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